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일본 기업에게서 배우는 ‘불황기 대응방안’4가지
“구조조정·공격적 경영·사업다변화·해외시장 진출에서 길을 찾아라”
한국건축신문 기사입력  2019/02/06 [08:46]

 

▲ 올해 국내 업체들은 긴 불황의 터널로 진입할 가능성이 높다. 필요한 것은 ‘불황기 기업의 생존전략’이다. ‘2018 프랑크푸르트국제조명전시회 한국관 모습     © 한국건축신문

 

새해 벽두부터 국내는 물론 세계 경제에 먹구름이 몰려오고 있다. 미국을 비롯한 글로벌 기업들의 2018년도 4분기 실적은 이미 대폭 감소했다.

 

 

 

글로벌 기업들 사이에서는 연초부터 불황에 대비한 감원이 이뤄지고 있다. 최저임금의 대폭 상승과 대기업의 수출 실적 감소, 건설 경기의 마이너스 성장 등 국내 경제 전망도 밝지만은 않다. 이런 상황에서 국내 조명업체들은 어떻게 대응해야 할까? 우리보다 먼저 ‘잃어버린 20년’을 겪은 일본 기업들의 사례에서 올해 국내 조명업체들의 생존방안을 찾아보자.

 

 

 

위기 맞은 일본 캐논, 구조조정 통해 선도기업으로 거듭나
다케다약품은 ‘공격적인 경영’으로 ‘위기’를 ‘기회’로 바꿔
야마토운수는 틈새시장을 개척하고 확실한 차별화 이룩해

 

 

 

2019년 새해를 불과 하루 앞둔 지난해 12월 31일 정부는 최저임금을 10.9% 인상하고, 최저임금을 산정할 때 실제로 일을 하지 않는 주휴일(일요일)과 주휴일에 지급해야 하는 주휴수당을 모두 포함시키는 최저임금법 시행령을 국무회의에서 원안대로 통과시켰다. 이렇게 하면 국내 기업들이 근로자들에게 지급해야 하는 실질 최저임금은 시간당 1만30원이 된다.


이런 정부의 결정을 통해서 국내 소상공인들과 자영업자들, 중소기업들은 정부가 보내는 한 가지 신호를 확실하게 깨닫게 됐다. 그것은 정부가 최저임금의 업종별 지역별 차등 적용과 같은 ‘개선책’이나 ‘대응방안’을 마련해 주기를 바라는 것은 부질없는 기대에 불과하다는 사실이다.


따라서 국내 소상공인들과 자영업자, 중소기업들은 최저임금의 지속적인 인상과 주당 근로시간의 단축 같은 정부의 정책이 앞으로도 변동없이 지속될 것임을 기정사실로 받아들이고, 각각의 기업마다 자기 회사가 살 길은 자기 회사 스스로 찾는 ‘각자도생(各自圖生)’의 길을 찾지 않을 수 없게 됐다는 것이다.


그렇다면 국내 조명업체들은 올해 눈앞에 펼쳐질 ‘불황’에 어떻게 대응해서 살아남을 것인가? 이와 관련해서 ‘한국조명신문’은 “우리나라보다 먼저 ‘잃어버린 20년’ 이라는 장기 불황을 겪은 일본의 기업들이 어떻게 불황에서 살아남았는가?” 하는 실제사례를 살펴보았다. 그리고 불황을 이겨낸 일본 기업들이 구사했던 ‘생존전략’을 ▲구조조정 ▲공격적 경영 ▲사업다변화 ▲해외시장 진출이라는 4개의 키워드로 정리했다.

 

◆구조조정하고 주력사업에 집중한 캐논
캐논은 버블경제시대에 사업 다각화에 주력했다. 그러나 1990년대에 일본 경제가 불황기에 접어들면서 캐논의 재무 상황은 악화되기 시작했다.


이와 같은 상황에 맞추어 캐논은 핵심 역량을 강화할 수 있는 사업 중심으로 사업 구조를 개편했다. 복사기, 프린터 등의 핵심 기술을 확보하고 성과가 우수한 사업 중심으로 구조를 재편했다. 반면에 핵심 역량과 관련이 없는 사업들, 즉 FLCD(Ferroelectric LCD), PC, 태양전지 등 7대 적자사업들은 철수하거나 매각했다.


그리고 경기불황기에 소비자의 새로운 수요를 촉진할 수 있는 신사업을 적극 추진했다. 디지털 카메라 분야에서는 시장 선점효과를 누리면서 신제품 개발을 선도하고, 핵심 역량 중 하나인 광학 기술을 적극 활용할 수 있는 DSLR 방식에 집중했다.


디지털 복사기는 대형 시장에 주력하는 Xerox 등과는 달리 중소형 시장에 집중하면서 시장을 만들어 나갔다. 이전에는 대형 복사기 위주였던 시장이 경기 불황기에 접어들면서 중소형으로 바뀌는 시장 트렌드를 발견하고 먼저 대응한 것이다.

 

캐논은 또 시장 선점 후에는 기술적 차별화를 통해 진입 장벽을 구축해 나갔다. 디지털 복사기의 경우 특허를 강화하고 토너, 잉크 탱크 등의 블랙박스화로 진입 장벽을 구축했다. 특히, 경기불황기에 대부분 기업들이 연구개발비용을 감소하려고 하는데 반해 캐논은 연구개발 투자를 오히려 증가함으로써 경쟁사와의 기술 격차를 늘렸다.


캐논은 장기불황 초기인 구조조정 시기에는 매출 신장이 주춤했으나 1990년대 중반 이후엔 고성장을 하면서 수익성도 크게 개선됐다. 캐논은 먼저 구축된 핵심 역량으로 경쟁사들과 차별화할 수 있는 사업에 집중하면서 신시장, 신제품 중심으로 시장을 창출하고 핵심 역량 강화를 통해 진입 장벽을 구축함으로써 경쟁사들과의 격차를 더욱 확대해 나갈 수 있었다.


◆경영 시스템의 효율성을 높인 닛산
닛산은 도요타와 함께 일본 자동차 산업을 이끌어 가는 견인차였으나 90년대 말 한때 파산 위험에 직면할 정도로 어려움에 처하였다. 계속된 신차 판매 부진과 매출 감소로 1999년 결산 당시 348억엔, 2000년에는 6,843억엔 등 연속 대형적자를 기록한 것이다.

 

 

 

닛산 몰락 위기의 원인은 환경변화를 읽지 못하고 고객의 니즈를 만족시키는데 실패한 것에 기인한다. ‘기술의 닛산’이라고 불릴 정도의 기술력을 자랑하던 닛산은 우수한 품질력으로 타사와 차별화했었지만, 점차 타사와의 기술력 및 품질 격차가 줄어드는 상황에서 고가의 자동차 생산만을 고집하여 브랜드 파워가 현저히 떨어졌고 시장으로부터 외면당하게 된 것이다.


이에 따라 닛산은 체질 혁신을 위해 1999년 프랑스의 르노사에 위탁경영을 요청하였고, 르노의 구조조정 전문가 카를로스 곤 사장이 닛산의 경영개혁에 착수하게 되었다.

 

 

 

카를로스 곤 사장은 닛산의 경영악화 요인은 경영이 부재하고 기업 내 구성원들간의 의사소통이 단절되어 회사의 위기 극복을 해결할 리더쉽과 전략이 부족한 탓이라고 판단하였다. 따라서 그는 부서들 사이의 벽을 허물고 부문횡단적으로 논의할 수 있는 9개의 교차기능팀(CFT: Cross Functional Team)을 발족시켰다.

 

 

 

닛산의 CFT는 사업의 발전, 구매, 제조, 물류, 연구개발, 마케팅, 판매, 일반관리비, 재무비용, 차종 삭감, 조직과 의사결정 업무를 맡는 9개 팀으로 구성되어, 곤 사장의 진두지휘 아래 닛산 회생 계획(NRP: Nissan Revival Plan)을 추진하였다. CFT는 기업 내 각 부문의 대표팀으로서 원활한 의사소통을 가능하게 하였고, 이는 혈관 곳곳에 쌓여 동맥경화를 일으키는 지방을 제거하는 것처럼 각 부문의 문제점을 종합하여 발빠른 경영 전략을 내놓는 효과를 가져왔다.


CFT는 적자 공장의 폐쇄, 비핵심 사업인 항공우주 계열사 등의 매각 등을 통해 대대적으로 비용을 삭감하는 1차 플랜을 실행하였고, 이러한 경영개혁은 곧 가시적인효과가 나타나기 시작하였다. 2001년 3월 결산에서 경상이익이 2,823억엔에 이르렀으며 영업이익률도 2000년 3월 결산 당시 1.4%에서 2001년에는 4.8%로 신장한 것이다. 순이익 역시 3,311억 엔에 이르러 흑자기업 전환에 성공하였으며, 1조 4,000억엔에 달하던 악성부채도 모두 변제하는 등 성공적인 개혁 성과를 거두었다.

 

 

 

◆리스크와 수익성을 강화한 스미토모 상사
스미토모상사는 일본의 대표적인 종합상사이다. 스미토모상사는 자원개발 사업, 수송 및 건설기계 사업, 인프라, 미디어 등 8개 사업에서 흑자를 내고 있다. 스미토모상사가 모든 사업에서 수익을 낼 수 있는 것은 1990년대 경제 침체시기에 효과적인 경영개혁을 했기 때문이다.


스미토모상사는 1999년~2001년 사이에 사업의 선별하고 리스크 관련 경영지표를 채택함으로써 강력한 전략경영의 토대를 갖추었다. 단지 사업의 수익성만 중요시하는 것이 아니라 사업의 수익성이 리스크를 감당할 정도로 충분히 높은가를 확인했던 것이다.


특히 2003년에서 2005년 사이에는 Risk Return 지표의 총량적인 목표를 설정하고, Risk Return이 7.5% 이상의 사업만 유지했다. 2006년~2008년에는 사업 규모의 확대를 위해 노력하면서 Risk Return을 15% 기준으로 인상했다.


그리고 리스크에 비해 수익성이 낮은 사업뿐만 아니라 성장성이 떨어지는 사업도 정리했다. 이처럼 리스크와 수익성을 지속적으로 관리한 결과 스미토모상사는 사업 전반에 걸쳐 안정적인 수익구조를 갖추게 됐다.

 

 

 

◆공격적 마케팅으로 이익을 창출한 다케다 약품
일본의 대표적인 제약회사인 다케다 약품은 불황에 들어간 일본보다는 해외 시장에서 더 많은 사업의 기회가 있을 것으로 판단하고 해외 시장에 적극 진출해서 성공을 거둔 사례이다.


1985년 당시 다케다 약품은 미국 Abbott사와 합작기업인 TAP Pharmaceutical Product를 설립하고 선진국에 비타민제와 의약 원재료를 수출하고 있었다. 그러나 2000년에 농약, 화학, 식품 등 성장 가능성이 낮은 일본 내 비(非)의약품 사업에서는 손을 떼는 대신, 세계 의약품 시장의 50%를 점유하고 있는 미국에 본격 진출한다는 전략을 수립했다.


미국은 다케다 약품에게는 기회의 시장이었다. 일본 제약 시장은 정부 정책으로 매년 의약품 가격 인하에 따른 타격에 시달리는 등 경쟁과 규제가 많지만, 미국에서는 단 1개의 제품으로 연 15%의 성장률을 이룰 수 있을 만큼 사업의 여건이 좋았다. 또한 일본식약청에 비해서 미국의 FDA는 의약품 승인 절차가 빨라 사업을 원활하게 전개할 수 있었다.


다케다 약품은 미국에서 글로벌 제약사들과 경쟁할 수 있는 기술력 확보를 위해 연구개발에 꾸준히 투자했으며, 이는 해외시장에 안착할 수 있는 원동력이 되었다.


다케다 약품이 개발한 액토스는 현재 세계에서 가장 많이 팔리는 당뇨병 치료제이다. 한편 액토스의 FDA 승인을 기다리고 있던 1998년 당시 다케다 약품은 미국에서 액토스를 팔 수 있는 영업사원이 단 한 명도 없었다.


미국의 제약회사들이 광고비 지출을 1991년 5500만 달러에서 2000년 25억 달러로 대폭 늘린 것에서 알 수 있듯이 미국 제약산업에서 마케팅이 미치는 영향력은 엄청나게 크다.


그러나 당시 다케다 약품은 세계시장을 상대로 한 마케팅 역량이 매우 떨어지는 상태였다. 이에 다케다 약품은 미국의 제약회사인 Eli Lilly와 공동 프로모션을 실시하기로 계약했다. Eli Lilly가 액토스를 프로모션하는 대신 액토스 매출액의 절반을 가져간다는 조건이었다. 다케다 약품으로서는 초기의 액토스 매출 수익은 브랜드 마케팅을 위해 그대로 재투자한다는 전략이었다.


Eli Lilly와의 계약이 종료된 2004년까지 다케다는 부지런히 내부 영업 조직을 키워나갔고 현재 액토스 영업사원은 2000여 명에 이른다. 다케다 약품은 미국을 중심으로 한 해외판매액이 전체 매상의 50%를 차지하는 등 ‘연구개발형 국제기업’으로 성장하겠다는 당초 목표를 성공적으로 달성했으며, 지금은 국내와 해외 제약사들의 벤치마킹 대상이 되고 있다.

 

 

 

◆틈새시장 공략으로 차별화에 성공한 야마토운수

야마토운수는 일본 최초로 민간 택배 사업을 개발한 회사이다. 야마토운수는 1920년 창업 이후 일본 주요 백화점과 제조업체의 상품 운송을 맡으며 크게 성장했다.


그러나 야마토운수는 1960~70년대 고도 경제성장기에 수요가 급증한 장거리 화물 대량 운송 분야에서 다른 회사에 밀리기 시작하면서 경쟁력이 약화됐다.


경쟁력을 가졌다고 생각했던 백화점 상품 운송이나 소형 화물 운송 분야에서도 신흥 업체들의 추격으로 흔들리게 되자 야마토운수는 개인화물의 고속배달 방식인 ‘택배’를 창안해서 큰 성공을 거뒀다.


야마토운수는 택배 사업 초기에 우체국 택배와 차별화하기 위해 배달기간을 4~5일에서 하루로 단축하는 한편, 지역별 균일 요금을 적용하는 등 다양한 노력을 기울였다. 이런 노력을 하는 과정에서 구축한 전국적인 Hub & Spoke 방식의 집배 네트워크는 야마토운수의 가장 큰 경쟁력이 됐다.


1990년대에 접어들면서 택배산업이 성숙기를 맞이하고 일본 경제가 침체되자 1980년대에 연평균 38%의 고속성장을 보였던 일본 택배산업의 성장률은 연평균 7%대 수준으로 떨어졌다.


이에 야마토운수는 30%가 넘는 시장점유율을 유지하기 위해서 끊임없이 새로운 형태의 택배 서비스를 개발하면서 고객의 수요를 직접 창출해 나갔다. 야마토운수는 골프나 스키가방의 배달 등 여행객을 위한 택배, 농축산물용 신선보관형 택배, 연중무휴 책 배달 서비스 등 다른 회사와 차별화가 되는 새로운 택배 서비스를 시장에 처음으로 선보이며 경쟁력을 유지했다.

 

 

 

◆전략적 동맹을 확대한 일본 전자기업들
2001년을 전후해서 일본 전자산업은 매우 부진한 상태에 빠졌다. 일본 경제의 버블 붕괴와 아시아 외환위기를 거치면서 성장률이 둔화된 일본 전자업계는 2001년 IT 버블이 붕괴하면서 최악의 수익률을 냈다.


그러나 일본의 전자기업들은 이런 불황을 비교적 빠르게 탈출했다. 그 비결은 수익 개선을 위해 비용을 절감하는 식의 소극적인 대응에 치중했던 과거 의 모습에서 벗어나 사업 구조 통폐합과 수평적 협력, 아웃소싱 확대 등 구조개혁을 통해 대대적인 체질 개선에 나선데 있었다.


특히 한국과 중국 업체들의 추격과 이로 인한 가격 하락 등 대외적인 요인의 변화를 감안해서, 불황을 타개하는 데 그치지 않고 경영 혁신을 통해 글로벌 경쟁력을 강화한 것이 실적 개선에 크게 기여했다.


예를 들어 히타치는 반도체 사업의 효율화를 위해 구조를 재편하면서 다른 기업들과의 사업 통합 및 제휴를 추진했다. 이 가운데 미쓰비시와 DRAM을 제외한 반도체 사업 부문을 통합해서 설립한 르네사스 테크놀로지의 사례가 주목을 받고 있다.


히타치와 미쓰비시는 서로 경쟁사이지만 세계 시장에서 한국, 중국, 대만 기업들과 경쟁하기 위해서는 기술 및 영업망을 통합하는 것이 효율적이라는 판단했다. 그 결과 르네사스는 전 세계 20여개 국가에 생산, 영업망을 갖춘 글로벌 기업으로 재탄생했으며, MCU와 자동차 전장용 반도체 분야 등에서 선두를 차지하고 있다.


한편 소니와 도시바는 PS2 등에 활용된 셀 프로세서 등의 협력 개발을 통해서 전략적 연계를 구축했다. 이들은 2001년에는 IBM과 제휴하여 소니의 PS3, 도시바의 HDTV, IBM의 슈퍼컴퓨터 등에 활용될 수 있는 셀 프로세서와 차세대 반도체 제조기술 등의 협력 연구를 활발하게 추진했다. 이후 소니가 반도체 사업의 구조조정에 착수해서 반도체 생산라인을 도시바에 매각하였으나, 도시바와 IBM의 연구 분야 협력은 계속되고 있다.


◆한국 조명업체들이 채택할 불황기 전략은 무엇?
앞에서 예로 든 것과 같이 일본의 기업들은 불황기를 맞아 상황을 냉정하게 바라보고 최적의 생존 방법을 찾아내 과감하게 실천함으로써 세계적인 경쟁력을 갖춘 글로벌 기업으로 환골탈태했다.


지금 일본 기업들은 아베 정권의 적극적인 경제 살리기 정책에 힘입어 다시 황금기를 구가하는 중이다. 이런 일본 기업들의 ‘위기를 기회로 만드는 전략’은 불황기 탈출에 성공한 실제사례로 국내 조명업체들에게 시사하는 바가 크다.


물론 일본은 한국의 잠재적인 경쟁국가이며, 일본 기업들은 한국 기업들과 세계시장에서 직접 대결하는 경쟁자이기도 하다. 그러나 20년에 걸친 장기불황에서 살아남은 일본 기업들의 전략은 이제 막 장기 불황에 진입한 국내 조명업체들에게는 살아 있는 ‘생존학 교과서’라고 해도 좋을 것이다. 이번호에 불황기를 극복한 일본 기업들의 사례를 소개하는 참뜻이 여기에 있다.
/김중배 大記者

기사입력: 2019/02/06 [08:46]  최종편집: ⓒ architecturenews.kr
 
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