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조명업체들이 ‘지금의 위기’를 ‘기회’로 만드는 길은?
“불황이 무서운 것은‘적자’때문 … 판매 확대로 ‘적자’의 고리부터 끊어라”
한국건축신문 기사입력  2019/02/22 [13:08]

 

▲ 국내 조명업체들은 내수시장은 물론 해외시장에서도 위기를 맞고 있다. 무엇보다 ‘차별화’와 ‘경쟁력 강화’가 필요. 사진은 ‘2018 프랑크푸르트국제조명전시회’의 현장.(사진제공=메쎄 프랑크푸르트)     © 한국건축신문

올해가 시작된 지 벌써 1개월하고도 15일이 지났다. 그 사이에 “올해 국내와 해외의 조명시장이 어떻게 움직일 것인가?”에 대해서는 이미 경제계와 조명업계의 결론이 난 상태이다. 단도직입적으로 말하면“올해 내내 불황의 위기가 이어진다”는 것이다.

 

 

문제는 “이런 ‘불황의 위기’를 어떻게 이겨낼 것인가?” 하는 것이다. 그 방법은 지금의 ‘위기’를 오히려 역전시켜서 ‘기회’로 만드는 것이다. 그 포인트는 ‘남들이 안 하는 길’로 가는 것이다.

 

 

각종 데이터는 ‘국내와 해외 모두 불황’이란 흐름 보여줘
문제는 ‘불황 속에서도 돈 버는 기업’이 돼야 한다는 것
남들과 같은 방법 쓰면 같이 망할 뿐 … ‘나만의 길’가야

 

 

올해가 시작된 이후 그동안 45일이 지났다. 그럼에도 불구하고 아직도 적지 않은 수의 국내 조명업체들이 “올해 국내외 상황이 어떻게 전개될 것인가?”에 대해서 뚜렷한 결론을 내리지 못하고 있다.


또한 “그렇다면 올해 사업은 또 어떻게 해나가야 할 것인가?”에 대해 분명한 ‘대책’을 마련한 업체도 많지 않은 실정이다. 대부분의 조명업체들이 “지금은 연초니까 앞으로 어떻게 될 것인지 조금 더 상황을 지켜보자”는 입장에서 크게 벗어나지 못하고 있기 때문이다.


하지만 새해가 시작된 1월 1일부터 2월 10일에 이르는 기간 동안 본지가 여러 경로를 통해 입수한 정보와 데이터들이 보여주는 메시지는 분명하다. 국내 시장의 경우는 “국가 경제가 계속 둔화 또는 침체되는 가운데 정부의 최저임금 인상과 근로시간 단축, 각종 세금과 준조세의 부담 증가가 이어지면서 기업들의 상황은 갈수록 나빠질 가능성이 매우 높다”는 것이다. 여기서 말하는 ‘가능성이 매우 높다’는 것은 “그런 일이 발생할 확률이 최소한 91% 가 넘는다”는 것을 의미한다.


이렇게 보는 이유는 2가지이다. 첫째는 우리나라 경제가 지금 상태에서 나아질 여지가 거의 없어 보이기 때문이다.


한 나라의 경제는 국가를 유지하는 기본 토대이다. 어떤 나라라고 해도 지속적으로 존재하려면 최소한 ‘부국강병(富國强兵)’이란 조건을 충족시켜야 한다. ‘부국강병’이란 간단하게 말해서 “나라가 부유하고 군대가 강해야 한다”는 말이다.


이 ‘부국강병’은 중국의 ‘춘추전국시대’에 나온 정책 관련 서적인 ‘전국책(戰國策)’의 진책(秦策)에 처음 등장한 이래 중국과 일본, 미국, 영국 등 세계를 주도한 국가들의 기본 국가정책으로 받아들여져 왔다.


그런데 ‘부국강병’이란 국가 목표를 달성하기 위해서는 먼저 ‘부국(富國)’이란 목표부터 이룩해야 한다. 이 ‘부국’을 현대적인 단어로 바꾸면 바로 ‘경제’가 된다. 또한 ‘강병’이란 목표를 이루려면 그에 필요한 자금이 필요하다. ‘경제’가 튼튼하지 않으면 ‘강병’을 뜻하는 ‘국방’도 튼튼해질 수 없다는 의미다.


그런데 현재 국내 ‘경제’의 상황은 어떤가? 지난 1월말 경에 나온 데이터가 국내 경제 상황의 현주소를 보여준다. 한 마디로 생산, 소비, 투자, 수출 모두 마이너스라는 것이다. 실제로 최근 문제가 되고 있는 소득주도성장 정책 시행 이후 국내총생산은 -0.13%, 투자는 -5.14%, 고용은 -2.07%로 마이너스를 기록했다. 이런 데이터들은 지금의 경제 상황이 둔화를 넘어 불황 국면에 접어들었음을 보여준다.

문제는 정부가 경제 악화와 불황의 원인이 된 최저임금 인상이란 정책을 계속 고수할 것이 확실해졌다는 점이다. 이와 관련해서 문재인 대통령은 최근 국내 소상공인들에게 “장기적인 시각에서 보면 최저임금 인상 쪽으로 가는 것이 옳다”고 말한 바 있다. 지금의 상황이 전혀 나아질 것을 기대하기 어렵다는 의미다.


해외의 상황도 마찬가지다. 미국, 중국, 독일 등 세계 경제를 이끌고 있는 주도적인 국가들이 지금 당장 생산, 소비, 투자, 수출 등 4개 부분에서 마이너스로 가고 있다. 지금까지 경제를 낙관적으로 보고 있던 경제학자들마저 “이러다가 무슨 일이 벌어질지 모른다”고 하는 상황이다.


이런 점을 종합해 보면 현재 국내와 해외를 막론하고 “L자형 장기불황 의 초입에 들어섰다”는 경제학자들의 지적이 나오고 있는 판이다. “경제가 불황은 불황”이라는 말이다.


◆‘불황 속 위기’의 본질은 ‘적자’
그렇다면 지금 상황에서 국내 조명업체들이 가장 두려워해야 할 점은 무엇일까? 그것은 바로 ‘적자’이다. ‘적자’가 무서운 이유는 이 세상에 어떤 기업도 ‘적자’ 앞에서는 버틸 수가 없기 때문이다.


이런 점은 불황기의 적자 사이클을 그려보면 단박에 알 수가 있다. 불황기의 적자 사이클은 불황의 시작 - 경제 침체 - 소비자의 구매 연기 - 기업의 판매 부진 - 기업 간 매출 경쟁 심화 - 가격 하락 - 고정비의 지속적인 지출 및 증가 - 이익 감소 - 적자 발생 - 구조조정 - 실업자 증가 - 가계소득 감소 - 가계 구매력 감소 - 기업의 판매 부진 식으로 계속 반복된다. 한 번 불황과 적자의 늪에 빠지면 좀처럼 헤어나오기가 어렵다는 의미다.


그렇기 때문에 ‘불황을 맞은 기업’들은 무엇보다 ▲매출 감소 ▲가격 하락 ▲고정비용의 지속적 지출 및 증가 ▲이익 감소 ▲적자 발생이라는 5개의 함정에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 그 비결은 첫 번째에서 세 번째에 이르는 3가지 항목인 ▲판매 감소 ▲가격 하락 ▲고정비용의 지속적 지출 및 증가라는 덫을 피해가는 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 한다는 말일까?


◆첫 번째 함정 피하기 : 판매 감소 방지
불황기나 호황기를 막론하고 기업의 불행과 위기는 ‘판매 감소’로부터 시작된다. ‘판매’가 줄어들기 시작하면 동시에 매출이 감소하고, 매출에서 비용을 뺀 값(이익)이 플러스에서 제로를 거쳐 마이너스로 이동한다.


이런 마이너스가 계속 지속이 되면 기업은 차입금으로 버티다가 차입금의 유입이 중단되면 인력을 줄이는 구조조정단계와 회사의 규모를 줄이는 다운사이징(Downsizing)을 거쳐 폐업이나 도산의 단계까지 나가게 된다.


반면에 아무리 불황이라고 해도 판매를 유지하거나 오히려 늘리게 되면 “불황은 남의 얘기일 뿐”이라는 상황이 된다. 그렇기 때문에 지금 국내 조명업체들이 해야 할 가장 시급한 일은 ‘판매를 늘리는 것’이다.


문제는 “불황기에 국내 조명업체들이 어떻게 해야 ‘판매’를 현상유지하거나 오히려 늘릴 수 있느냐?” 하는 데 있다.


불황기에 판매를 늘리는 길은 크게 3가지이다. 그것은 신제품 개발, 가격 인하, 판로 확장이다.


그 가운데 가장 중요한 것이 첫 번째 방법인 신제품 개발이다. 이것은 지금까지 세상에 없었던 신제품으로 새로운 시장과 수요를 창출하는 것이다.


지금까지 나왔던 제품과 전혀 다른 콘셉트, 월등한 성능, 다양한 기능, 획기적인 품질, 매력적인 디자인, 경쟁력 있는 가격, 강력한 브랜드, 압도적인 마케팅은 세상에 없었던 신제품을 시장에 내놓을 때 기본적으로 갖춰야 하는 요소들이다. 이런 요소들이 곧 ‘제품의 경쟁력’이 된다.


‘제품의 경쟁력’ 강화가 중요한 이유는,이런 작은‘제품의 경쟁력’의 차이가 ‘란체스터전략’의 제2법칙에 따라서 기하급수적으로 늘어나는 까닭이다. ‘란체스터전략’의 제2법칙은 전투력의 차이는 전투력의 제곱으로 증가한다는 것이다.


예를 들어 경쟁력이 똑같이 100인 A제품과 B제품이 있다고 가정했을 때, A제품의 경쟁력은 110으로 10% 높이고, B제품의 경쟁력은 100을 그대로 유지한다면 두 제품 간의 경쟁력은 A제품 = 110 × 110 = 12,100이 되는 반면에 B제품의 경쟁력은 B = 100 × 100 = 10,000이 된다. 경쟁력을 단지 10%만 총 경쟁력의 21%가 높아지는 것이다.

만일 경쟁력을 20%로 높이면 어떻게 될까? A제품 = 120 × 120 = 14,400이 되는 반면 B제품 = 100 × 100 = 10,000으로 A제품의 경쟁력은 B제품 대비 44% 높아진다.


여기서 한발 더 나가 경쟁력을 30% 높인다고 하자. A제품 = 130 × 130 = 16,900이 되는 반면에 B제품의 경쟁력은 B = 100 × 100 = 10,000으로 A제품의 경쟁력은 B제품 대비 69% 더 높아진다.


만약 경쟁력을 40%로 높이면 A제품 = 140 × 140 = 19,600이 되는 반면 B = 100 × 100 = 10,000으로 이 된다. A제품의 경쟁력은 B제품 대비 96% 높아진다. 경쟁력이 거의 2배가 된다는 얘기다. 이것은 A제품이 시장을 독차지한다는 것과 같은 말이다.


이런 데이터는 불황기에 기업들이 어떻게 대처해야 하는가에 대한 통찰을 제시한다고 할 수 있다. 즉, 제품의 각 부문별 경쟁력을 높여서 경쟁업체나 경쟁제품보다 압도적인 경쟁력을 확보하고, 이를 바탕으로 시장점유율 격차를 벌려서 시장지배적인 위치를 확고히 해야 한다는 말이다.


특히 매출을 늘리는 방법으로 첫 번째 함정을 피하면 시장점유율까지 확장할 수 있으므로 기업들에게는 가장 좋은 방법이라고 할 수 있다.


◆두 번째 함정 피하기 : 가격 하락 방지
그 불황기에 판매 감소라는 첫 번째 함정을 피한 기업이 그 다음에 해야 할 일은 ‘단가 하락’을 극복하는 일이다.


불황기에는 기업 간 경쟁이 심해지는데, 경쟁 심화의 핵심은 제품 가격의 하락이다. 그 결과 판매 수량 감소 × 제품 단가 하락 = 매출 감소란 상황에 빠지는 것이다.


이런 상황을 막는 방법은 제품을 차별화하는 것이다. 소비자들은 제품을 구매할 때 서로 비슷한 제품을 골라서 동일한 항목을 비교하는 방식을 사용한다.


예를 들어서 누가 최고급 자동차를 구입한다고 하면 최고급 자동차로 인정을 받는 벤츠와 BMW 차량 중에서 동급의 차를 선정한 뒤 속도, 성능, 수명, 편의장치, 가격 등을 1 : 1로 비교하는 식이다.


하지만 같은 세단인 벤츠나 BMW가 아니라 요즘 인기를 얻고 있는 SUV를 제시한다면 3개의 차량을 비교하는 기준이 달라진다. 즉, 기존의 세단 차량이냐 아니면 최근에 인기를 얻고 있는 SUV 차량이냐 라는 구도가 만들어지기 때문이다. 이것이 진정한 의미의 제품 차별화이다.


제품 차별화가 중요한 이유는 제품 자체가 다르기 때문에 가격을 비교하는 것이 어려워진다는데 있다. 가격의 비교가 불가능해지면 그만큼 제품의 가격을 높게 책정하는 것이 가능해진다. 따라서 경쟁의 심화에서 오는 제품 가격의 하락을 방지할 수가 있다.

◆세번째 함정 피하기 : 고정비용을 줄이기
불황기에는 판매가 감소하고, 가격이 하락하면서 결과적으로 매출이 감소한다는 것은 앞에서 설명한 것과 같다.

 

이렇게 판매와 매출이 하락하는 반면에 기업이 지출해야 하는 고정비용은 불황기 이전 수준으로 유지가 된다고 하면 어떻게 될까? 매출 감소 + 고정비용의 현상 유지나 매출 감소 + 고정비용 증가라는 2가지 경우 중 하나가 발생하게 된다.

 

이렇게 되면 어떤 경우나 금액의 차이는 있을지언정 이익이 감소하기는 마찬가지인 결과가 나온다. 이런 경우 시간이 지남에 따라 이익의 소폭 감소 - 이익의 대폭 감소 - 자본 잠식 현상이 벌어진다. 업체가 적자의 터널에 진입하는 것이다.


이런 때에 기업이 대응할 수 있는 길은 고정비용의 지출을 줄이는 것이다. 줄일 수 있는 부분은 노동자의 임금 부분, 사무실과 공장의 임대료, 각종 운영비용 등이다.


노동자의 임금을 줄이려면 업무의 일부나 전부를 아웃소싱하는 방법, 노동자의 수를 줄이는 방법을 선택할 수 있다. 사무실과 공장의 임대료를 줄이는 방법으로는 기존의 공장을 매각하고 부동산 가격이 싼 지역으로 이전하는 방법이 있다. 각종 운영비를 줄이는 방법으로는 불필요한 비용의 지출을 줄이거나 아예 없애는 것이다.


이런 모든 노력을 ‘다운사이징’이라고 한다. 다운사이징은 회사의 규모와 비용을 줄여서 이익의 감소를 늦추는 방법이다.


◆‘차별화’를 통해 매출 확대와 이익 증가를 동시 해결
이런 불황기 대응책을 한 마디로 요약을 하면 ▲신제품의 개발 ▲제품 가격 인하 방지 ▲비용절감을 통한 이익의 유지 또는 증대라고 할 수 있다. 이것을 한 마디로 요약하면, ‘사업 방식의 차별화’라고 표현할 수가 있을 것이다.


즉, 남들이 지금 다 하고 있는 방식대로, 남들이 다 생산 공급하는 제품을 갖고, 남들이 다 받는 그 가격을 받아서는 다른 업체들과 마찬가지로 불황의 늪에 빠질 수밖에 없다는 얘기다. 이런 ‘같음의 덫’에서 빠져 나와서 오직 나만의 방식으로 시장에서 정면승부를 한다는 것이 ‘차별화’의 기본정신이다.


지금까지 기업들은 바로 이런 차별화를 통해 판매를 늘리고, 제품 가격을 높이고, 이익을 극대화 해왔다. 그리고 이런 길로 간 업체만이 살아남았다는 사실을 인류의 역사, 기업의 역사는 보여준다.


이와 같이 역사를 통해서, 또한 실제 사례를 통해서 입증된 전략을 구사하는 것이 불황기에 처한 기업이 선택할 수 있는 ‘효과적인 대응전략’이다. 이것은 지금 국내 조명업체들이 선택해야 할 답안지이기도 하다.
/김중배 大記者

 

기사입력: 2019/02/22 [13:08]  최종편집: ⓒ architecturenews.kr
 
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